Faut-il passer par la case « manager » pour progresser plus vite ?

Manager » (diriger, au sens très large) est aujourd’hui un mot du langage courant qui s’est popularisé dans les années 1950, lors de la publication Electric, distribué à l’encadrement et considéré comme « la bible » en la matière.

Manager » = Diriger, au sens très large

Les modes de management ont depuis connu, le management par objectifs, les start-up (moins hiérarchisées), puis le concept « d’entreprise libérée » (autonomie) et le management hybride (depuis le Covid) avec le travail à distance.

Manager : la voie royale ?

Durant des décennies, la doctrine : « Pour évoluer, il faut devenir manager » a dominé. Dans les entreprises des IEG, et depuis des années, les employeurs encouragent et « détectent » ceux qui pourraient, demain, encadrer. Ils leur offrent souvent des parcours professionnels accélérés par rapport aux « experts ».

Le cas particulier d’EDF R&D

Le cas de la Recherche & Développement d’EDF est singulier dans le groupe EDF par le fait que les ingénieurs chercheurs, qui la composent à plus de 80 %, n’ont pas de niveau de Groupe Fonctionnel (GF associé à une classification). Devenus chercheurs, après quelques années, voire à leur embauche pour ceux qui ont validé une thèse, ils progressent en Niveau de Rémunération (augmentations individuelles de salaire) sans obligatoirement prendre des responsabilités de management. La R&D bénéficie d’ailleurs d’un taux de NR supérieur aux autres directions d’EDF, car les taux de GF attribués aux autres directions d’EDF (et qui conduisent à des NR automatiques) sont transformés en NR équivalents afin d’avoir des évolutions de carrière équivalentes.

Avec les années, le grade honorifique d’Expert, voire ensuite de Sénior est parfois décerné (souvent en fin de carrière et au bon vouloir de leur hiérarchie…).

Mais même à EDF R&D, le taux annuel de NR des managers (chefs de groupes) est bien supérieur à celui auquel peuvent prétendre tout Expert ou Sénior !

Mais rappelons tout d’abord que n’est pas « bon » manager qui veut. Que malgré des dispositifs d’accompagnement, son profil personnel compte beaucoup : sa capacité à connaître les sujets, à communiquer, écouter, décider tout en étant respecté. D’autre part, compte tenu des possibilités d’évolution d’emploi qui se rétrécissent, et notamment en haute maîtrise, nombreux sont ceux qui sont fortement poussés à encadrer s’ils veulent évoluer. Les entreprises des IEG sont en effet organisées avec pléthore de sites opérationnels qui favorisent une organisation hiérarchique. Et les employeurs, malgré l’intention affichée « de faire faire à un salarié ce pour lequel il est le meilleur », n’y parviennent pas toujours…

« Manager » : une fonction exigeante et complexe

Mais manager des collègues est une fonction exigeante et complexe. Si un salarié y va contre son gré, ou s’il est mal préparé techniquement, trop submergé par du tertiaire diffus, trop « aux ordres »… cela induit des tensions au sein de ses équipes.

Des perspectives pour les « experts »

Dans les années à venir, les organisations devront répondre à de nouveaux enjeux : transition énergétique, impact de l’intelligence artificielle, responsabilité sociétale, travail hybride… autant de sujets qui dégageront de nouvelles perspectives pour les « experts ». Cette qualification est d’ailleurs trop fréquemment associée, et à tort, à l’ancienneté, ou uniquement à des compétences techniques.

Pour bien répondre à tous ces enjeux, les organisations devront pleinement reconnaître la valeur des experts, créer de nouveaux parcours et les intégrer pleinement dans les processus de décision… sans les obliger à « manager ».