Les encadrants de proximité sont désignés par les dirigeants comme la clef de voûte et le levier de performance de l’entreprise. Pourtant – notre enquête le confirme – leurs moyens et leurs pouvoirs de décision sont souvent limités. C’est la population qui a le plus subi l’effet des réorganisations visant à supprimer des niveaux hiérarchiques, si bien qu’elle se retrouve souvent moins nombreuse à gérer des équipes plus fournies.
Même s’il n’est pas toujours facile de l’exprimer, notre enquête montre que les charges de travail sont inadaptées pour une grande majorité des MPro, avec des incidences très importantes sur leur équilibre vie privée – vie professionnelle et un risque psychosocial accru, notamment dû à l’isolement.

Les MPro vivent souvent mal le fait d’avoir des objectifs sur lesquels ils n’ont pas de prise

Les MPro vivent très souvent mal le fait d’avoir des objectifs sur lesquels ils n’ont pas de prise et souffrent du manque de moyens humains nécessaires (53 % des répondants) ; ils souffrent également, compte tenu des possibilités de plus en plus faibles qui leur sont accordées, de ne pas pouvoir reconnaitre (avec des augmentations individuelles) de plus en plus de salariés qui devraient l’être. Ils ne sont pas fondamentalement opposés aux autres formes de reconnaissance proposées aux agents mais considèrent qu’elles sont détournées de leur sens : aménagement horaires, primes variables, voire autres « facilités » (télétravail …).

Nous proposons de :

• Développer les emplois « administratifs » en appui des managers (la majorité de leur temps est aujourd‘hui consacrée à des activités de reporting ou de logistique).
• Réintégrer la part variable des rémunérations dans le salaire principal afin d’augmenter les possibilités de reconnaissance.
• Faire en sorte que l’élaboration des objectifs devienne collective avec un dialogue autour des incidences et des moyens associés. Le contrat d’objectif doit être uniquement centré sur des critères dont le manager a la maîtrise réelle.
• Tenir compte dans les évaluations de la dimension collective du travail et reconnaitre l’apport individuel dans ce contexte.
• Faire accéder tous les managers (notamment lorsqu’ils ne sont pas cadres) au bon niveau d’information pour leur permettre de gérer et d’anticiper.

Ces propositions sont essentielles à la fois pour préserver la santé de ces salariés et leur redonner un rôle contributif dans les organisations actuelles et pas seulement un rôle « d’exécutant » des orientations de l’entreprise comme ils le vivent trop souvent.