Le service public de proximité s’est fortement détérioré suite au démantèlement territorial

Pendant plus d’un demi-siècle, les entreprises des IEG ont été présentes dans tout le pays au travers d’un maillage fin de sites, de bases techniques et d’agences. EDF et GDF, créées par la loi de nationalisation de 1946, n’étaient pas seulement des fournisseurs d’électricité et de gaz. Elles représentaient des présences physiques, identifiées dans les villes et les campagnes, avec des équipes implantées au plus près des usagers et des élus locaux.

Ce modèle combinait accueils clientèle, réseaux techniques, action sociale et directions locales. Et cet ancrage territorial intégrait aussi les CCAS et CMCAS, financées par le « 1 % », qui organisaient vacances, culture et entraide pour les agents et leurs familles. L’image du service public de l’énergie se construisait alors autant dans les entreprises des IEG, que sur les chantiers et dans les centres de vacances.

Mais à partir des années 2000, sous l’effet des directives européennes et des changements de statut, des choix stratégiques et financiers, ce paysage a été bouleversé et l’immobilier est devenu un actif à optimiser.

Les fermetures de sites, les ventes de bâtiments et la centralisation des activités ont profondément modifié la relation aux usagers, aux territoires et aux salariés. Ce dossier Options revient sur cette rupture, en s’appuyant aussi sur un éclairage venu d’un EPIC, le Bureau de Recherches Géologiques et Minières (BRGM), confronté lui aussi à ces mêmes logiques financières.

Un accès égal à l’énergie sur tout le territoire

Le maillage territorial de 1946 a été pensé pour assurer un véritable service public.

la sortie de la seconde guerre mondiale, la nationalisation de l’électricité et du gaz répond à un double enjeu : reconstruire les réseaux et assurer un accès égal à l’énergie sur tout le territoire. EDF et GDF sont créées sous forme d’EPIC (Établissements Publics

à Caractère Industriel et Commercial), avec une mission claire de service public. Les élus locaux restent les autorités concédantes des réseaux de distribution et gardent une place centrale dans la gouvernance territoriale de l’énergie. Les entreprises des IEG déploient alors un maillage très dense. Chaque département compte plusieurs agences commerciales, des centres techniques, des bases d’intervention, des directions locales. Les usagers y rencontrent des agents en chair et en os pour régler une facture, signaler une difficulté, trouver une solution lorsqu’ils n’arrivent plus à payer… une proximité qui repère, en amont, la précarité énergétique.

L’organisation immobilière était à l’image de ce modèle territorial de service public

Avant 2004, l’immobilier est un « patrimoine outil ». Les immeubles dits « mixtes » regroupent souvent au même endroit l’accueil clientèle, l’exploitation électricité et gaz et les logements d’astreinte. Les agents vivent parfois au- dessus du dépôt, ou à côté, et en cas d’orage ou de coupure, l’agent de garde ne perd pas de temps dans les transports. Cette proximité crée une culture professionnelle et un lien fort avec les territoires.

Un ancrage territorial et aussi social des IEG

Cet ancrage territorial est aussi social, au travers de la CCAS et des CMCAS qui gèrent un patrimoine conséquent de centres de vacances, de colonies, de maisons familiales. Ces lieux représentent un « territoire syndical et social », où les agents se croisent au-delà de leur entreprise et de leur région. Ils contribuent au sentiment d’appartenance à une même « grande famille » des IEG.

Le tournant des années 2000 avec sa logique financière

Le point de bascule intervient avec la libéralisation du secteur de l’énergie et la transformation des EPIC en sociétés anonymes. Les directives européennes imposent l’ouverture à la concurrence, la séparation des activités de fourniture et de distribution, la mise en concurrence des offres d’abord pour les entreprises, puis pour les particuliers.

Cette évolution entraîne l’éclatement des anciennes organisations intégrées. ENEDIS (ex-ERDF) et GRDF sont créées pour gérer la distribution, tandis qu’EDF et ENGIE (Ex-Gaz de France) se concentrent sur la production, le commerce et les activités internationales. Dans de nombreuses villes, il faut décider qui garde tel immeuble, qui hérite de telle base technique, comment séparer des sites jusque-là partagés. Des cloisons sont construites, des badges d’accès différenciés voient le jour, les entrées sont séparées. La logique de service public intégré recule au profit de logiques juridiques et concurrentielles.

Dans de nombreuses villes, il faut séparer des sites jusque-là partagés

Dans le même temps, l’immobilier devient un « actif financier » et les directions immobilières se structurent pour optimiser les surfaces, vendre les sites jugés « non stratégiques », réduire les coûts fixes… Les grandes opérations de sale and leaseback (vente et cession-bail) se multiplient. EDF et ENGIE vendent leurs immeubles à des foncières ou à des fonds d’investissement, puis louent ensuite parfois ces mêmes locaux pour plusieurs années. Le réseau de distribution reste en place, mais les hommes et les murs se concentrent vers les métropoles.

Au BRGM, le manque de stratégie immobilière pèse sur les conditions de travail

Cette logique ne concerne pas uniquement les IEG. Le BRGM, EPIC de recherche sur le sous-sol fondé en 1959, illustre une autre facette de la problématique immobilière. Installé depuis 1965 dans le quartier d’Orléans-La Source, à une dizaine de kilomètres au sud du centre-ville, il est voisin de l’Université, du CNRS et du CHRU. Certains bâtiments sont, tout ou partie loués à des tiers. Les autres sites régionaux sont, pour la plupart, loués et la valeur foncière des quelques sites dont le BRGM est propriétaire est estimée à plusieurs millions d’euros.

Mais l’absence historique d’une stratégie immobilière cohérente a conduit à une lente dégradation des bâtiments. Les plus anciens sont ceux qui abritent les laboratoires : ils sont aujourd’hui vétustes, voire dangereux, faute d’une remise à niveau technique au fil des décennies.

Par exemple, un préfabriqué a été installé au début des années 2000 pour faire face à des embauches ponctuelles. Il est aujourd’hui inutilisé et à l’abandon et ailleurs sur le site Orléanais, deux bâtiments de type « Pailleron » ont été construits il y a des décennies. L’un est maintenant déconstruit, l’autre pas.

En contrepartie, cet espace disponible assurait à la plupart des salarié es des bureaux individuels avec des surfaces satisfaisantes, en moyenne 16 m² par poste de travail en 2010. Cette année-là, à la demande des tutelles, un schéma pluriannuel de stratégie immobilière fut présenté aux IRP. L’audit mit en lumière l’absence de stratégie cohérente, des insuffisances en matière de sécurité, de sûreté et d’accessibilité (à Orléans, les services étaient alors dispersés sur plusieurs bâtiments). Dans les antennes régionales, la vétusté du patrimoine était pointée, ainsi que l’absence de données sur l’ancienneté des locaux loués. L’efficacité énergétique était aussi identifiée comme un problème majeur.

L’objectif était alors de se rapprocher d’une doctrine de 12 m² par poste, pour un coût minimal estimé à plus de 30 millions d’euros, dont plus de 11 millions pour la seule remise à niveau du site d’Orléans.

Après la pandémie de Covid, une nouvelle doctrine des tutelles est allée encore plus loin sur les espaces de travail et a suscité de forts questionnements. Sous couvert de télétravail, d’économies d’énergie et de savants calculs du « taux de foisonnement », le BRGM entendait imposer le flex office partout, malgré l’opposition de la majorité des salariés. La lutte du syndicat CGT et l’arrivée d’une nouvelle direction ont mis fin à ce projet. Mais entre-temps, la construction d’un nouveau bâtiment de laboratoires a été lancée sur la base de ces principes, avec pour conséquence des bureaux à deux, pour une surface totale d’un peu plus de 15 m², en décalage avec les préconisations de l’Afnor et de 1TNRS. En 2025, des déménagements massifs ont eu lieu pour réduire l’éparpillement des directions. Si les bureaux individuels restent la norme, les surfaces de travail sont parfois inférieures à 10 m² par bureau. Un plan de rénovation des bâtiments est prévu à moyen terme, et le syndicat CGT restera vigilant pour garantir des espaces de travail décents.

Des bureaux à deux, pour une surface totale d’un peu plus de 15 m² au BRGM

Cet éclairage confirme que, même dans un EPIC de recherche, les choix immobiliers pèsent sur la sécurité, les conditions de travail, la qualité des missions.

Un démantèlement territorial dans les IEG avec ventes de sites de proximité dans les années 2010

Pour se désendetter, EDF engage un programme de cession d’actifs de 10 Mds € entre 2015 et 2020. Ce plan global mêle vente de participations (49,9 % de RTE, actifs en Pologne…), avec une vaste vente de portefeuilles d’immeubles et de sites : 430 000 m² cédés à des fonds immobiliers. Les directions régionales sont regroupées dans quelques métropoles et les 110 agences et boutiques (en 2013) sont supprimées au 1^er janvier 2019.

La trajectoire d’ENGIE est voisine avec tous ses accueils physiques clientèle fermés en 2011. Le réseau des centres de relation clients passe de plus de 32 sites à seulement 6 en quelques années, et 80 % de l’activité est externalisée, souvent à l’étranger. En parallèle, le groupe liquide progressivement le patrimoine des anciennes usines à gaz, en cédant des dizaines d’hectares à des opérateurs immobiliers pour construire logements et bureaux.

Une vente d’ENGIE pour dégager une centaine de M€ et payer 16 M€/an de loyer !

ENGIE va encore plus loin aujourd’hui avec l’annonce d’un projet de cession globale de l’ensemble du portefeuille immobilier qu’elle détient en propre, soit environ 360 sites répartis sur tout le territoire, dont près de 70 % situés dans des communes de moins de 2 000 habitants. Plus de la moitié de ces sites sont désormais vacants, les autres étant occupés par des entités d’ENGIE et par ENEDIS. L’idée est de vendre ce bloc en une seule opération à des investisseurs (valeur brute estimée à 387 M€), puis de reprendre un bail sur les quelques sites jugés pérennes. Comme les travaux (dépollution, réhabilitation, mise en conformité) sont estimés à 233 M€, le Groupe espère donc dégager une centaine de millions d’euros nets, tout en se préparant à payer chaque année environ 16 M€ de loyers pour les sites conservés en location…

Des réorganisations de bases techniques qui ont des impacts multiples

Par exemple, en Dordogne, ENEDIS ferme cinq agences d’exploitation depuis 2002 et envisage aussi la fermeture d’autres sites. Résultat : le temps moyen de coupure d’électricité y atteint 200 minutes/an, soit trois fois la moyenne nationale. Ce n’est qu’après une mobilisation syndicale et politique d’ampleur, que le projet de fermeture de Mussidan a été abandonné, avec la promesse d’un plan d’investissement dans les lignes du département.

Les données consolidées montrent toute l’ampleur du désengagement. EDF cède environ 730 000 m² et ferme plus de 200 agences. ENGIE vend environ 800 000 m² et 120 sites et anciennes usines à gaz. ENEDIS restructure 1,3 million de m². GRDF prévoit la fermeture de 13 de ses 18 plateaux d’acheminement. Au total, ce sont plusieurs milliers d’emplois qui sont déplacés et aussi supprimés, avec des effets conséquents sur l’emploi local et les activités économiques des centres-villes.

Des milliers d’emplois déplacés et/ou supprimés

Pour les salariés, ces politiques immobilières se traduisent par des plans sociaux, des mobilités forcées, des fermetures de sites et une intensification du travail. Les restructurations en chaîne obligent à changer de lieu de vie, parfois de métier, voire à quitter l’entreprise. Les promesses de reclassement ne compensent pas les pertes d’emplois, surtout dans les territoires où les alternatives sont rares. D’autant que la réduction des surfaces et la mise en avant du flex office s’accompagnent d’une densification des espaces, d’une perte de repères, d’une montée des risques psychosociaux. Les collectifs sont éclatés, entraînant une moindre solidarité, une perte de sens, alors que les objectifs commerciaux et financiers augmentent.

Si dans certains cas, comme au BRGM, la résistance des équipes et des syndicats permet de freiner les projets les plus agressifs, la pression, elle, demeure. CCAS et CMCAS ne sont pas épargnées. Car confrontées à la baisse des dotations octroyées par les employeurs de la Branche et aux contraintes financières, elles ont aussi dû vendre des centres de vacances emblématiques, fragilisant le sentiment d’appartenance aux IEG car les agents se rencontrent moins.

En cas de tempête ou de crise aigüe, la mobilisation est moins immédiate

Les logements de fonction, qui constituaient un élément important de l’ancrage territorial des agents, disparaissent aussi. Les parcs de cités jardins sont vendus à des bailleurs sociaux ou privés. En cas de tempête ou de crise aigüe, la mobilisation est moins immédiate, car la réactivité du service dépend davantage de procédures lourdes et de trajets plus longs.

Salariés, usagers, territoires et démocratie locale subissent les conséquences

Pour les usagers, l’éloignement des bases techniques se traduit par des délais de dépannage plus longs et une relation plus lointaine avec les entreprises de l’énergie. Les personnes âgées, les ménages en précarité, les habitants des zones blanches numériques sont les premières victimes d’un modèle où tout passe par le téléphone et internet. Les associations de consommateurs signalent que toutes ces fermetures sont vécues comme un choc, non seulement pratique, mais aussi symbolique pour tout un département.

Pour les collectivités, la situation est paradoxale, car si les réseaux restent sur leur territoire, les interlocuteurs, eux,

sont situés dans les métropoles ou se cachent derrière des plateformes. Les élus doivent alors négocier avec des directions IEG éloignées, mais qui demandent des contrats de concessions de long terme, tout en réduisant leur présence locale. La cohérence avec le Code de l’énergie qui affirme que le service public doit contribuer à la cohésion sociale et au développement équilibré du territoire, est de plus en plus contestée.

Le service public est particulièrement en danger en milieu rural

Car ce désengagement des IEG s’inscrit dans une tendance plus large de retrait de tous les services publics en milieu rural. Toutes ces fermetures : IEG, bureaux de poste, hôpitaux, maternités, gares, trésoreries… alimentent un sentiment d’abandon. Plusieurs rapports parlementaires ont mis en évidence le lien entre ces reculs et la colère sociale exprimée lors des mobilisations récentes.

Le désengagement immobilier dans les IEG n’est pas neutre et ce ne sont donc pas de simples arbitrages techniques. Ils constituent en effet une recomposition profonde de la carte des services publics et de la démocratie locale. S’ils ont atteint leurs objectifs financiers pour dégager des ressources à certains investissements, ils ont en revanche fragilisé l’égalité d’accès, la continuité du service public, la qualité de vie au travail et les liens entre salariés, usagers et élus.

Peut-on, dans ces conditions, réussir la transition énergétique avec des entreprises qui se retirent physiquement des territoires les plus fragiles ?

Pour l’Ufict-CGT, l’immobilier ne peut pas rester une simple variable d’ajustement

Il doit être considéré comme une dimension à part entière du Service Public de l’Energie. Cela implique de définir, avec les représentants du personnel, les usagers et les élus, des critères sociaux et territoriaux avant toute décision de fermeture ou de cession de site. Cela suppose de garantir un maillage minimal par bassin de vie, d’assurer une présence physique pour l’accueil des publics fragiles, de préserver des moyens pour l’action sociale et les CMCAS.

Garantir un maillage minimal par bassin de vie

L’exemple du BRGM montre qu’il est possible de faire reculer certains projets lorsque les salariés s’organisent et que les syndicats portent des propositions alternatives. Dans les IEG, la bataille sur les choix immobiliers est une bataille pour le service public. Aux ICTAME, syndiqués ou non, aux usagers, aux élus locaux de s’en emparer pour que les décisions de demain ne se prennent plus sans eux… et surtout pas contre eux !

La bataille sur les choix immobiliers est une bataille pour le service public