Le parcours de GDF : le même qu’EDF avec quelques années d’avance ?

[Options 650 -p 10-11] Faire un parallèle entre ce qui se profile pour EDF avec Hercule et ce qui est arrivé à Gaz de France depuis sa transformation en société anonyme n’est pas inutile : l’histoire étant un éternel recommencement…

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, il faut donc regarder avec attention le prédateur que constitue la finance et qui lorgne avidement sur EDF. « Les Prédateurs » c’est également le titre d’un ouvrage qui propose un éclairage édifiant sur la prise de participation par des acteurs privés dans le capital de Gaz de France. Cet ouvrage décrit les montages complexes, mis en œuvre par deux milliardaires (invités d’un certain N. Sarkozy le soir de son élection dans un célèbre restaurant parisien), pour capter l’argent public afin d’investir massivement dans le Groupe Suez, peu de temps avant l’annonce de la fusion avec GDF.

Quelques dates clés de la transformation de Gaz De France en ENGIE

  • 1946 : Création de l’entreprise de service public EDF-GDF.
  • 1999 : Ouverture du marché européen de l’énergie pour les gros consommateurs industriels. Cette libéralisation du marché de l’énergie est le début de la séparation d’EDF-GDF en deux entités totalement indépendantes, EDF et Gaz De France.
  • 08/09/2004 : Gaz De France passe du statut d’EPIC à celui de SA et ouvre son capital.
  • 25/02/2006 : Il faut sauver Suez ! C’est par ce cri d’alarme que le Premier Ministre français annonce un samedi (visiblement il y avait urgence), la fusion de GDF et Suez, Suez étant menacée par une OPA non amicale de l’énergéticien italien Enel.
  • 22/07/2008 : Officialisation de la fusion : l’entreprise porte dorénavant le nom de GDF-Suez. Bien que ce soit GDF qui vienne à la rescousse de Suez, c’est le PDG de Suez qui prend la direction du nouveau groupe et qui impose sa logique financière en prenant le contrôle de GDF.
  • Pendant plusieurs années se succéderont : réorganisations, éclatements en filiales, achats, acquisitions… bref toute la panoplie pour tirer un maximum de profits à court terme.
  • De 2008 à nos jours, l’ambition du groupe sera de se hisser parmi les champions mondiaux de la transition énergétique, tout en réalisant sa transformation digitale. Le groupe opère un changement de paradigme : il abandonne son rôle d’énergéticien du service public pour s’orienter vers les services. Toutefois, la commercialisation du gaz constituant une rente sûre, GDF-Suez n’abandonne pas complètement son rôle d’énergéticien, ce qui explique les différents atermoiements quant à la stratégie du groupe. En revanche, les dirigeants du groupe assument une stratégie libérale totalement décomplexée et réalisent l’acquisition d’International Power, difficilement compatible avec le développement durable, avec ses centrales à charbon (dont la plus polluante du monde à Hazelwood en Australie) !
  • En avril 2015, le groupe change de nom et devient ENGIE… probablement pour tirer un trait sur GDF, sans doute trop connoté « service public ».

L’incrédulité des salariés fait suite à la désillusion pour finir en découragement

Au fil de tous ces événements, les salarié.e.s, en particulier celles.ceux issu.e.s de GDF, perdent leurs repères. Dès 2008, la recherche de la rentabilité à tout prix est le seul leitmotiv de la Direction pour rémunérer ses actionnaires. La mission de service public disparaît purement et simplement et cette politique du groupe se traduit par la litanie suivante (liste non exhaustive) :

  • Réduction de coûts à tous les étages
  • Fractionnement du groupe en une multitude d’entités, la plupart du temps sous forme de filiales et au sein desquelles le statut des IEG n’a plus cours. De nombreux salarié.e.s sont alors « invité.e.s » à choisir entre conserver leur statut ou poursuivre une activité plus motivante…
  • Priorité à la rémunération des actionnaires, même si pour maintenir des dividendes élevés le groupe doit emprunter, au détriment d’investissements utiles à la transition énergétique.
  • Les consommateurs (et non plus usagers) constatent, quant à eux, une augmentation sensible des tarifs du gaz.
  • Méthodes commerciales agressives : durant cette période, ENGIE sera condamnée à plusieurs reprises pour abus de position dominante.
  • Optimisation fiscale de façon à peine masquée.

Subissant cette nouvelle logique, de nombreux salarié.e.s partent se réfugier dans des structures dont le rôle et le statut ne semblent pas remis en question, comme le groupe EDF et ses filiales (ErDF, RTE…), tant que les transferts restent possibles, ou dans celles gérant les infrastructures gazières comme GrDF, GRTGaz, Elengy ou Storengy. Toutefois, trop de salarié.e.s, au goût de la Direction, et en particulier celles/ceux affilié.e.s au statut des IEG, s’accrochent encore à leur structure d’origine. Aux restrictions budgétaires vont alors s’ajouter plusieurs plans de réduction d’effectifs : Congés de Fin de Carrière, Restructurations et Plan de Départs Volontaires… dont le but est de réduire les effectifs de la tête de groupe.

En 15 ans la messe est dite !

À tous ces renoncements s’ajoutent perte du sens du travail et individualisme

Finalement, une quinzaine d’années auront suffi pour mettre à bas l’unité de l’entreprise GDF, abandonner sa mission de service public et réduire considérablement le nombre d’agents statutaires. À tous ces abandons et renoncements s’ajoutent une perte évidente du sens du travail et une exacerbation de l’individualisme. Le malaise s’est insidieusement installé et le nombre de cas de maladies provoquées par les risques psycho-sociaux a explosé. Dans ce contexte d’isolement, d’individualisme et de compétition, le rôle des militants syndicaux est devenu extrêmement compliqué…

À lire : « Les Prédateurs – Des milliardaires contre les états », Denis Robert & Catherine Le Gall, Cherche Midi, 2018
À voir : « Ces milliardaires qui nous font les poches »

« L’innovation au cœur des préoccupations » appliquée au centre R&D GDF (Saint-Denis 93)

Avec la séparation d’EDF de 2000 à 2007, c’est un changement de paradigme pour la Recherche de GDF. Le chercheur ne doit plus uniquement améliorer la qualité du service public rendu, il doit aussi s’ouvrir vers l’externe (hors du groupe, voire vers des entreprises concurrentes) en proposant des services R&D payants à forte valeur ajoutée. L’idée est de proposer des services complémentaires, afin de compenser l’inéluctable perte de clients industriels suite à l’ouverture du marché du gaz. Une transformation de taille, mais qui maintenait tout de même un assez bon équilibre entre service public et prestations privées. Même si les effectifs R&D chutent légèrement, les salarié.e.s s’inscrivent dans cette nouvelle logique qui ne remet pas fondamentalement en cause la finalité de leur travail. Mais cela s’aggrave dès 2010 et la R&D de GDF qui comptait environ 1 000 ingénieurs et techniciens au début des années 2000 est en chute libre pour arriver en 2019… à 170, et ce sont les techniciens qui en font le plus les frais. Une vision à court terme poussée à l’extrême qui fait qu’aujourd’hui la R&D est quasiment réduite à une vitrine d’ingénieurs, champions des présentations et démonstrations « léchées », dont le but inavoué n’est que de capter l’argent du crédit impôt recherche…

Réagir

Votre mail ne sera pas publié.

Top