•  Pour être efficaces, exigeons l’égalité dans l’entreprise…

A EDF, aujourd’hui, un salarié qui prend un poste d’encadrement doit développer son « leadership » via une formation appropriée. En tant que futur manager, il doit démontrer qu’il possède les aptitudes à fédérer une équipe dans le but d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise. Il doit inspirer confiance, maîtriser sa communication, prendre du recul, afficher une vision claire. Par ailleurs, il cultivera son propre style en se positionnant sur l’éventail des modes existants, du plus directif au plus collaboratif. En théorie, cette démarche semble pertinente et adaptable à tout type de situation. Difficile, en effet, d’aller à l’encontre d’un vrai charisme naturel. Cependant, la « vraie vie » vient sensiblement modérer cette vision simpliste de la gestion d’équipe.

• Un management vertical et intransigeant

L’entreprise entretient – bien qu’elle s’en défende – une hyper verticalité du processus décisionnel, du fait de la prédominance des logiques financières et du management par objectifs. L’alignement exigé, pour appliquer les décisions, formate l’organisation elle-même. En ce sens, quand un manager entend introduire une certaine « humanité » dans les relations avec son équipe, cela peut être perçu comme une manipulation. Les requis fondamentaux, tels que le respect des Indicateurs Clés de Performance (ICP ou KPI Key Performance Indicators en anglais), mènent la danse et sont opportunément rappelés à l’esprit des salariés… distraits.

• L’ambiguïté du management collaboratif

Son introduction dans l’entreprise a pu laisser croire que la démocratie et la solidarité trouvaient enfin leur place au sein des équipes de travail. Mais le retour d’expérience a montré qu’il n’en était rien. La mutation des managers en coachs accompagnateurs et compréhensifs s’est révélée un échec, d’autant plus cuisant qu’elle s’est accompagnée d’un discours équivoque envers les salariés. Ces derniers se sont investis très significativement dans ce qui apparaissait comme une petite révolution dans l’organisation de l’entreprise, doublée d’une redistribution des rôles et des responsabilités. Mais à l’usage, ils ont perdu confiance envers leur hiérarchie. Car une autorégulation « barbare » entre les salariés profite essentiellement à celui qui sait tirer son épingle du jeu… alors que la régulation entre les objectifs et les moyens est bien un rôle essentiel du manager.

Un rôle essentiel du manager est de réguler entre objectifs et moyens

• Le verbiage avant tout

Quel que soit le style de management (directif, participatif, collaboratif…), le leadership se couvre d’un discours lénifiant et envahissant. Le manager s’improvise maître de la parole. Dans son apprentissage d’un certain charisme, il cherche la réponse à toutes les interrogations… mais sans dévier de la ligne de conduite imposée par la direction. Une éloquence de surface vient donc masquer la finalité du discours : intensifier le travail, et sous couvert d’ouverture d’esprit, amener les salariés à respecter l’ordre établi, à atteindre des objectifs sans cesse revus à la hausse… Le salarié se voit alors spolié de sa parole, celle du terrain, bien différente des assertions biaisées de la direction.

Le salarié se voit spolié de sa parole : celle du terrain

• Exiger l’égalité dans l’entreprise

Le leadership apparaît vite comme l’attribut d’une hiérarchie qui dirige face à des salariés exécutants, au détriment d’une bonne gestion d’équipe. Mais pour être efficace dans l’animation des équipes, il faudrait avant tout commencer par admettre l’égalité des salariés, qu’ils soient, « leaders » ou « exécutants ».